7 Factors for running an effective Kanban Replenishment Meeting

Visual Kanban Board

En 2015, en una entrada de blog llamada Kanban Cadences, David Anderson expuso un conjunto de 7 cadencias o reuniones de Kanban que proporcionan oportunidades integrales para la retroalimentación, la planificación y la revisión en una empresa. Algunas de ellas ya estaban identificadas en su libro azul original, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, algunas fueron identificadas posteriormente y reunidas en este post.

Kanban CadencesImage Credits: Leankanban.com

Como dijo David allí, el Método Kanban no propone realmente 7 nuevas reuniones – simplemente reconoce la necesidad de este tipo de reuniones que ya ocurren en las organizaciones hoy en día. Sin embargo, al identificarlas y llamarlas, Kanban establece la importancia de implementar bucles de retroalimentación en varios niveles de la organización, desde los estratégicos hasta los operativos, para lograr un flujo de trabajo efectivo en toda la organización, de manera que pueda entregar sus productos y servicios de la manera más efectiva a sus clientes.

En mi experiencia, tres de ellas son fundamentales para garantizar que una iniciativa Kanban se ponga en marcha con éxito.  Se trata de la revisión de la estrategia (al menos trimestralmente; proporciona una dirección general a casi toda la actividad de la organización), la reunión de reposición/compromiso (semanal/quincenal; asegura la alineación entre todas las partes interesadas y los equipos de entrega sobre qué trabajar y cuándo) y la reunión de puesta en marcha (diaria; probablemente la interacción más importante necesaria entre los miembros del equipo para garantizar que el trabajo en el Tablero de Kanban se desarrolla sin problemas y que el tablero Kanban se está utilizando de manera efectiva).

En respuesta a la petición de un cliente reciente, he puesto los siete factores clave que los equipos deben tener en cuenta para llevar a cabo una reunión de reposición/compromiso eficaz. Estos factores se basan en nuestra propia experiencia en el uso de Kanban para nuestro propio desarrollo de productos, así como en la de muchos de nuestros clientes que han implementado esta cadencia crítica.

Creo que esto puede ser de interés para otros equipos también, de ahí esta entrada en el blog.

  1. Entender claramente el objetivo de la reunión de reposición: En general, el objetivo clave de la reunión de reposición (RM) es asegurarse de que las partes interesadas y el equipo preseleccionan y seleccionan el conjunto de elementos de trabajo adecuados para trabajar en cualquier momento. Dependiendo del contexto del equipo, esto puede ser muy simple o muy complejo.

Por ejemplo, para un equipo normal de Help Desk o de IT Ops, me imagino que sería una tarea bastante sencilla, ya que su entrega global está bastante bien definida y la priorización de su trabajo se basaría en una combinación de lo urgente y lo importante. No hay demasiadas «incertidumbres del mercado o del cliente» para ellos.

En cambio, para un equipo de desarrollo de productos, en el que los riesgos e incertidumbres del mercado, los ingresos, la competencia y la tecnología suelen ser mucho mayores, decidir en qué conjunto de características trabajar a continuación suele ser una tarea mucho más compleja.

  1. Los Criterios de Reposición: Los criterios para pasar el trabajo al tablero (de la columna de pendientes a la de listos) son -o pueden ser- la parte más conflictiva del proceso. Dependiendo del número de partes interesadas que el equipo esté apoyando, las demandas sobre ellos pueden ser altas y a veces conflictivas. Los criterios de reposición pueden basarse en una serie de factores: el riesgo (o la urgencia, a menudo reflejada por los compromisos del SLA, la clase de servicio asociada o el coste del retraso, como la pérdida de un nuevo cliente potencial si no se desarrolla una nueva característica), el valor o el RoI esperado (aumento de los ingresos, de la cuota de mercado, de la satisfacción del cliente, etc., o una simple prioridad o rango, normalmente definidos conjuntamente por las partes interesadas, etc. Las medidas habituales que utilizan la mayoría de los equipos son probablemente la urgencia y la prioridad.

De nuevo, dependiendo de su contexto, de la información disponible sobre los nuevos elementos de trabajo y de la naturaleza estratégica u operativa del trabajo en cuestión, tendrá que seleccionar los criterios de reposición adecuados.

  1. Flujo de Trabajo de Reposición: El proceso o flujo de trabajo que se necesita para garantizar que las partes interesadas lleguen a un conjunto de criterios acordados para el trabajo que se va a extraer es fundamental para que el equipo pueda extraer inequívocamente el conjunto de trabajo correcto durante cada reunión de reposición.

El proceso utilizado para la reposición para diferentes equipos y contextos puede ser muy diferente – y elaborado – y podría necesitar ser reflejado en un carril de natación separado en el tablero del equipo de entrega – o podría ser un tablero separado por completo. En nuestro caso, hemos pasado de una sola columna en el tablero de nuestro equipo de desarrollo a una vía de acceso separada, y ahora a un tablero independiente de tipo cartera en el que todo nuestro proceso de gestión y preparación del backlog se refleja en tres vías de acceso, cada una de las cuales representa diferentes niveles en una jerarquía de temas, epopeyas e historias de usuario.

Swiftkanban Board Hierarchy

En un tablero físico, usted podría obtener una mayor flexibilidad. En SwiftKanban, hemos proporcionado algunas características para apoyar algunas de estas funcionalidades – como la vinculación de las tarjetas en una jerarquía, la «transferencia» de tarjetas de un tablero (planificación) a otro (ejecución), etc.

Además, una vez que el equipo domine el proceso de reposición en sí mismo, también puede estudiar la posibilidad de utilizar algunas de las capacidades de “upstream kanban” como el análisis de abortos y descartes.

  1. La Mezcla de Trabajo: Dependiendo de la mezcla de trabajo que maneja el equipo, los criterios de reposición pueden ser muy diferentes para diferentes elementos de trabajo. Cuando el equipo construyó su tablero Kanban inicial, normalmente habría hecho un «análisis de la demanda» para entender su mezcla específica de trabajo – y el tablero Kanban ya debería reflejarlo.

Si el equipo aún no lo ha hecho, también sería beneficioso que hiciera un análisis de la demanda adecuado: qué tipo de elementos de trabajo diferentes trabajan, qué tipo de solicitudes reciben, si tienen elementos de trabajo que puedan clasificarse en las distintas clases de servicios, etc. – y el proceso de reposición deberá reflejar también cada una de esas clases de servicio.

  1. Frecuencia de Reunión: Dependiendo de la naturaleza del trabajo, y de la rapidez con la que el trabajo recorre el tablero y la columna de Listos se agota, la frecuencia de reposición también variaría. En nuestro caso, lo hacemos una vez cada dos semanas. Es posible que tenga que hacerlo semanalmente o incluso diariamente – como podría ser la necesidad de un equipo de soporte/ayuda. (En el juego getKanban que puede haber jugado en la formación de Kanban, el equipo tiene una política de la frecuencia con la que el tablero debe ser repuesto – lo hacen diariamente también). Por lo tanto, tendrá que decidir la frecuencia en función de su contexto, especialmente la rapidez con la que el equipo se queda sin cosas que hacer!

Un vistazo a las métricas actuales del equipo -especialmente el gráfico de rendimiento y el gráfico de distribución del tiempo de ciclo- les dará una buena idea de cuál es su rendimiento típico en el tablero y con qué frecuencia deben reunirse para el reabastecimiento.

  1. Reposición colaborativa: Un factor clave del éxito es que todas las partes interesadas que se ven afectadas por el trabajo del equipo -o que dependen de él para su propio trabajo- participen en las reuniones de forma regular. Dependiendo de los diferentes clientes o partes interesadas a los que un equipo presta apoyo, esto también puede ser un proceso polémico. Demasiadas exigencias -a menudo contradictorias- sobre el equipo pueden hacer que sea muy difícil que todos lleguen a un acuerdo sobre el conjunto exacto de elementos de trabajo que se van a realizar durante cada ciclo.

En una organización como la nuestra, cabría esperar que la reunión de reposición fuera dirigida por la gestión del producto, con la asistencia del equipo de desarrollo. Sin embargo, hay otros actores fundamentales que intervienen en el proceso: el servicio de asistencia, las ventas y el marketing, todos ellos con valiosas aportaciones, a veces críticas para el negocio, sobre lo que debe tener prioridad en el producto. Así que nuestras reuniones de reposición también cuentan con representación de estas funciones. Pero, como puede imaginarse, hemos tenido nuestros propios retos sobre a quién dar la máxima prioridad durante cada reunión de reposición. Incluso hemos experimentado con la asignación de cierta capacidad a muchas de estas funciones para que tanto nuestra hoja de ruta del producto como los requisitos críticos de los clientes tengan una representación justa en el trabajo que realizan nuestros equipos de desarrollo.

Dependiendo del contexto de su equipo, es fundamental que todas las partes interesadas necesarias para la reunión de reposición se presenten a cada reunión. Conseguir que se presenten es el primer paso para iniciar reuniones de reposición eficaces que garanticen que su equipo de entrega tenga claro en qué debe trabajar a continuación!

  1. El contexto estratégico: Si observa las distintas cadencias de Kanban (las 7 reuniones diferentes), podría ver la necesidad de una reunión de «establecimiento de la dirección» de mayor nivel, que establezca la agenda o la estrategia para el equipo y proporcione una aportación directa a la reunión de reposición. Podría tratarse de una de sus reuniones mensuales o trimestrales de planificación o estrategia. O, si fuera necesario, podría instituir una reunión trimestral de revisión de la estrategia.

En nuestro caso, si bien no tenemos una réplica exacta de una de esas 7, sí tenemos una «reunión de planificación» mensual y, por lo general, una reunión de estrategia trimestral; todas ellas nos aportan información sobre nuestra hoja de ruta de productos y la estrategia de marketing y nos ayudan con las reuniones de reposición para nuestro tablero de productos, así como nuestro tablero kanban de marketing.

Tener en cuenta estos 7 factores y prepararse en consecuencia le ayudará enormemente no sólo a dirigir bien sus reuniones de reabastecimiento, sino también a tener contentos a sus interlocutores y a su equipo de entrega!

¿Cuáles son algunas de sus mejores prácticas para planificar y llevar a cabo sus reuniones de reabastecimiento? Me encantaría conocer su experiencia en la organización de las suyas, así como algunos consejos para llevarlas a cabo con éxito!

Mahesh Singh
Co-founder, Sr. VP – Marketing

 

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